中国不少企业为什么容易亏损？并不是这些企业的管理不行，反而是这些企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平！

我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！

我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。

当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。

国外倡导领导做仆人，管理就是服务，但是我们需要确认管理到底为什么服务？

我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位。

管理始终为经营服务，可以这样比较来说明：在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，成功之处恰恰是管理水平和经营水平匹配的结果，这也是为什么业界很多企业“低价销售”鲜有成功的关键所在。

组织管理观决定了人们如何进行管理活动，只有清晰的管理观，才会有清晰的管理行为。管理应对绩效负责，管理是一种分配，管理之所以不能凌驾于经营，是因为管理是手段，经营才是目的。手段是为目的服务的，而不是为了展示谁是管理大师。

1. 管理是没有标准答案的。你面对的资源和环境，决定你应该采取什么管理手段，面对管理思路，你最好不要有喜好，不要刻意去设计，这都会导致你不能审时度势，犯机会主义错误。

2. 管理是动态的。今天管用的，明天不一定管用；别人管用的，你不一定管用。所以，权变很重要，在时间和空间（对人）上都要权变。“

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平！

上文选自《管理的常识》，作者陈春花。陈春花一语道出经营和管理的差异性。

当前中国的大部分医院领导者将管理凌驾于经营之上，在管理上投入的人财物远大于在经营上的投入。尤其最近10年，中国的医院在向国外医院学习的过程中，不断有新的管理理论被引入国内。

昨天学美国的信息化管理，今天学日本的精细化管理，明天学新加坡的优质服务，后天学德国的流程再造，大后天学台湾的品质管理。

昨天做国内的等级评审，今天搞美国的JCI认证，明天做德国的TUV-SQS，后天做挪威的DNV-GL认证，大后天做德国的KTQ认证。

从以上的管理理论和认证可以看出，没有一项是针对经营的。

大量的管理体系和培训，压得临床医护疲于奔命，鲜有时间用于自身专业技术的提升，更别提提升经营能力。

使得我们大量的科主任和院领导，看不懂经营报表，分析不了诊疗数据。大量的经营问题熟视无睹，无法针对经营的问题制定改进方案并推动落地执行。

如果把经营和管理分别比做医院管理者的两条腿的话，有一条腿非常粗，有一条腿非常细，两条腿走路的时候是失衡的。

最后，许伟明忠告各位医院领导者，你医院的管理一定要为你医院的经营服务，凡是短期和长期均不利于经营或对经营的帮助非常小的管理变革和理论，均可考虑不用。

当然，不在意经营效益的医院可以另当别论。